Moreel leiderschap voor teamleiders

Alom wordt erkend dat goed onderwijs staat of valt met professionele en vakbekwame docenten. Veel scholen zijn binnen hun academies aan de slag met professionaliseringstrajecten om de didactische en pedagogische vaardigheden te versterken. Ook schoolleiders starten leertrajecten op om leiding te kunnen geven aan de professionele docent en zijn/haar team. Steeds vaker zijn dat leertrajecten waar 'credits' voor gehaald kunnen worden voor het Register.

In mijn vorige blog heb ik betoogd, dat de teamleider zichzelf 'meeneemt' in zijn rol. Daarmee wordt bedoeld, dat de teamleider, die bovenal 'mens' is, niet alleen gebruik maakt van aangeleerde en versterkte competenties maar ook handelt vanuit wat belangrijk voor hem is en van waarde is.
Abt Bernardus van de abdij van Koningshoeve verwoord het aldus: 'De mens heeft de gaven al gekregen, ze zijn al bij je, je moet ze alleen vinden, erkennen en laten stromen'. In zijn ogen is de opdracht van de leider om deze gaven bij zichzelf en bij de mensen die aan hem  zijn toevertrouwd in beweging te laten brengen. Hij wordt 'de stem' die de school als gemeenschap in de goede richting brengt door goed te luisteren naar die leefgemeenschap van mensen, die de school is. Dat vraagt voor een Abt de onderstaande eigenschappen, zo schrijft de grondlegger van de orde (Benedictus regel voor monniken, hoofdstuk 2):
1. Geen persoonlijke voorkeur
2. Aanpassingsvermogen
3. Het welzijn van mensen boven het materiële belang
4. Geroepen om niet alleen voor de sterken maar ook voor de zwakken te zorgen
5. Je eigen beperkingen kennen
6. Veeleer dienen dan heersen
7. Je hoogmoed laten varen
8. Niet jaloers zijn

In de volgende blogs zal ik deze eigenschappen nader beschrijven en verbinden aan wat het kan betekenen voor de teamleider. Ik ga nu in op de eerste eigenschap.

1. Geen persoonlijke voorkeur
In de Regel van Benedictus mag de leider 'geen aanzien des persoons hebben ...tenzij iemand een hogere graad van deugd en gehoorzaamheid blijkt te bezitten' (RB2, 16). Hier ligt de inspirerende uitdaging om ieder mens tegemoet te treden in onbevangenheid, zonder oordeel en met een 'leeg hoofd'. Oog en oor te hebben voor de ander. En toch zijn er voorkeuren, ligt de ene mens je beter dan de ander. Zie je ook verschillen tussen mensen. Voor Benedictus bestaan er ook geen 'gelijke monniken, gelijke kappen'. Er mag verschil zijn. Maar de vraag is hoe je kan omgaan met dat verschil tussen mensen. Dat vraagt inzicht in je eigen aard. Wat gebeurt er met mij, waar komt mijn weerstand vandaan als ik met een bepaalde collega spreek? Reflectie en zelfkennis zijn dus van belang om andere mensen goed te kunnen leiden. Karin Derksen ontdekte in haar promotieonderzoek al, dat de leider die reflecteert met zijn team en dialogiseert met zichzelf beter in staat waren een team tot prestatie te brengen.
Hoe moeilijk is het om geen persoonlijke voorkeur te hebben! Zelfs vanuit een positief mensbeeld en de wil uit te gaan van het goede van de ander slagen deze goede bedoelingen niet altijd. In de weg kan staan ons gebrek aan eigenwaarde, waardoor we onszelf meer profileren boven de ander. Of trots die maakt dat we meer naar onszelf luisteren in plaats van naar de ander. Bruining en Koot schreven al eerder over deugden en hoofdzonden van mensen en hoe dat het leiderschap kan beïnvloeden (http://www.kpcgroep.nl/kpc-groep/nieuws/po-vo-bo-leiderschapsprogramma-met-6-bijzondere-modules.aspx ).Juist de reflectie zet aan tot gedragsverandering, die begint bij jezelf. Dan is het van belang ontdekte tekortkomingen te herkennen, te erkennen en ook te omarmen. Daarmee bedoel ik: volledig te accepteren dat we fouten maken naar onszelf en de ander. In het omarmen accepteer je je menszijn en neem je je 'achilleshiel' mee naar de toekomst, maar wel met een beter inzicht hoe om te gaan met deze achilleshiel.  

Opdracht als reflectie:
Erken je als schoolleider dat je voorkeuren hebt en geef je daar rekenschap voor naar jezelf en naar de ander? Hoe reflecteer je daarop? Welke stappen zet je naar morgen?

Literatuur:

Koot, T, Leiderschap is meesterschap: de deugden, KPC Groep
https://www.kpcgroep.nl/media/1237/leiderschap-is-meesterschap-de-deugden-essay-van-tom-koot.pdf

Nieuwenhuijs, Y, Benedictijns Leiderschap. De Regel van Benedictus als inspiratiebron, Ten Have, (2013)

Website
Regel van Benedictus
http://kloosterbibliotheek.nl/bronteksten/basisdocumenten/regel-van-benedictus-tekst/

Waarden-volle schoolleider

Positionering en identiteit

De wereld om de school heen is uitdagend en volop in beweging. Economisch merkt ieder huishouden dat de grens aan de groei gepasseerd is. We leven in een tijd waarin bestaande oplossingen niet meer lijken te passen op de complexiteit van de vraagstukken die op ons afkomen. Gevestigde opvattingen lijken hun langste tijd gehad te hebben. ‘De enige zekerheid die we hebben is dat alles onzeker is’ is het motto van vandaag. Vroeger keken we dan naar ‘boven’. Daar moest de oplossing vandaan komen. Maar ook daar is het nu stil. Leiders van vandaag hebben niet meer het antwoord op de economische, politieke en sociale vraagstukken van vandaag. De oplossingen lijken te moeten komen vanuit alle lagen van de bevolking heen en HET antwoord is er niet meer.

Schoolleiders staan iedere dag voor de opgave om externe en interne ontwikkelingen het hoofd te bieden. Scholen in bijvoorbeeld krimpregio’s krijgen de vraag, wat samenvoeging van de scholen kan  betekenen voor de denominatie en de kernwaarden van de school. De maatschappelijke druk neemt toe. Ouders die een grotere rol opeisen en de vraag stellen waar de school eigenlijk voor staat! Steeds vaker komt de school in de positie dat zij zich moet gaan verantwoorden, transparant moet zijn naar de omgeving. De noodzaak wordt daardoor nog verder vergroot om te werken aan betere kwaliteit. “De basis op orde, de lat omhoog’ moet schoolorganisaties sterker maken en de leerprestaties beter.  Dat vraagt om een ‘lerende schoolorganisatie’ met daarbij horend leiderschap.    

Lerende organisatie
Voordat ik de vraag beantwoord welk persoonlijk leiderschap past bij een lerende schoolorganisatie geef ik hier kort aan van ik versta onder ‘lerende organisatie’. Er zijn veel auteurs die hebben geschreven over lerende organisaties (o.a P. Senge, A. Wierdsma, M. Pearn) en er zijn bruikbare modellen die schoolorganisaties benutten om een lerende organisatie te worden Ik noem hier het ontwikkelmodel lerende organisatie van SchoolaanZet en het model dat wordt ingezet door de organisatie ‘Investors in People’.

‘De lerende organisatie ‘bestaat niet zo is de heersende opvatting. Een lerende schoolorganisatie heeft leren als dominante randvoorwaarden in de schoolcultuur opgenomen. Er is een lerende organisatie als de volgende elementen zichtbaar zijn in de school:
- er is een heldere visie die gedragen wordt door de medewerkers;
- de visie is vertaald naar een heldere koers;
- de visie is zichtbaar in het gedrag van de medewerkers.
- Het wervings- en selectiebeleid en de introductie van nieuwe mensen is gebaseerd op de competenties die nodig zijn om de koers te kunnen realiseren
- Er is waarderende en constructieve feedback om individueel leren en het leren tussen afdelingen/secties mogelijk te maken en samen te werken aan resultaten (professionele dialoog)
- Scholing en ontwikkeling is gericht op het realiseren van de doelen van de schoolorganisatie. Schoolontwikkeling in een lerende schoolorganisatie  is gekoppeld aan het ontwikkeling van de mensen.

Als een schoolorganisatie dit realiseert leert, verandert, zij even snel of sneller dan haar omgeving (Revans, 1982). Het gaat dus om de snelheid van het aanpassingsvermogen van de school op de veranderende externe omstandigheden. In dit blog gebruik ik de definitie van lerende organisatie van Peter Senge, waarbij ik vooral in ga op het ‘persoonlijk meesterschap’ van de schoolleider die in staat is de schoolorganisatie veilig te loodsen tussen de woelige omgeving

Persoonlijk meesterschap van de schoolleider in een lerende organisatie
Hierboven is aangegeven, dat het hebben van een heldere visie die door iedereen wordt herkent en uitgedragen een element is een lerende schoolorganisatie. In schoolplannen staan visie en bijbehorende kernwaarden verwoord als de richtinggevers voor denken en handelen in de school. Kernwaarden geven taal aan wat de school ‘waardeert’ en wil meegeven aan leerlingen en ouders. Daar zijn ze op aanspreekbaar. Kernwaarden lijken zo makkelijk te worden geformuleerd, maar ze te DOEN is in de praktijk veel lastiger omdat het raakt aan wat iedere individu op school voor eigen kernwaarden heeft. De vraag hier is of schoolleiders zich bewust zijn van de verbinding tussen de kernwaarden van de school en de eigen kernwaarden.  

Onderzoek wijst  uit dat de persoon van de schoolleider cruciaal is om innovaties tot een succes te maken (D. Verschuren, Het geheim van de innovatieve schoolleider). Die schoolleiders hebben

de moed om te leiden en te kiezen

de moed om ruimte te geven en de docent te vertrouwen

de moed om te leren door het gesprek met zichzelf aan te gaan

de moed om te leven door een goede werk-prive balans

Deze moed worden ten diepste geput uit wie je bent als persoon, waar je voor wilt gaan en waar je voor staat. Van de Loo noemt dat het uitkomen voor je ‘parrhesia’, 'waarheidsspreking'. Daarmee bedoelt hij dat je ‘niet anders kunt’ dan zo te handelen, met alles wat daar uit volgt, positief dan wel negatief. Het gaat hier ten diepste om het ‘zijn’ van de leidinggevenden. Investeren in de ‘sense-making quotiënt (SQ), naast de m.i. bovenmatige aandacht die er is voor intelligentie (IQ) en emotionele vaardigheden (EQ). ‘Leidinggevende, wie ben je’ is de prachtige titel van het boek van Dolf van den Berg e.a., waarin wordt ingegaan op een postmoderne manier van leidinggeven in het onderwijs en hoe je je als schooleider daarin positioneert met je eigen identiteit. Het onderstaande plaatje illustreert de relatie tussen het zijn en het handelen.

DOEN (IQ, EQ)	Resultaat: competenties	Effectief zijn
Samenwerken (EQ)
ZIJN (SQ)		Bron/ideaal

Ontwikkelt door: j. van Lawick von Pabst en T. Koot , KPC Groep

Ook Kuijpers heeft beschreven, welke aspecten een rol spelen bij persoonlijk leiderschap en persoonlijk meesterschap (W. Kuijpers, persoonlijk leiderschap in een lerende basisschool). Hij noemt:
- je persoonlijke visie en inspiratie

-je kernkwaliteiten

- je voorkeursgedragingen

- je inspiratie

- je emoties

M.n. bij ‘inspirerende’leiders ziet hij wat hij nemt ‘kleine charisma’. Het zijn mensen die leiding kunnen nemen over hun mentale, emotionele en fysieke bestemming. Het zijn mensen die ‘autonoom’zijn in de betekenis van een kwaliteit bezitten om hun eigen leven vorm te geven binnen de grenzen van de persoonlijke mogelijkheden. Het vermogen om o.a. zingevingsvragen van het leven onder ogen te zien geeft ruimte aan de spirituele kant van autonomie. Daarom is het van belang dat schoolleiders zich oriënteren op hun zingevingsvragen. 

Zingeving en dialoog

In de gesprekkencyclus blijkt het lastiger om het gesprek aan te gaan op het ‘ZIJN’ s niveau.  ‘Schoolleider, wie ben je?’ vraagt naar de bron waaruit iemand put bij zijn handelen. Waar wordt iemand door geraakt, wat is zijn diepste overtuiging als het gaat om het leren van leerlingen en studenten, in het omgaan met hen. Wie of wat zijn je bronnen van leven? Kunneman noemt het de ‘trage vragen’, omdat ze de tegenstelling vormen van de snelle wie, wat, waar, vragen van de moderne tijd. En juist die trage vragen zijn belangrijk om te stellen. Maar het is vaak de taal die niet meer gekend wordt om deze vragen te stellen.  Persoonlijk meesterschap’ invullen als schoolleider betekent dus ook aandacht te hebben voor de trage vragen om zo ontwikkeling te geven aan de eigen positionering en identiteit. Uiteindelijk zal dat persoonlijk meesterschap leiden tot persoonlijk leiderschap. Die stijl sluit het dichtst aan bij de eigen persoonlijkheid van de schoolleider. Dan wordt het mogelijk leiding te geven vanuit gezag ipv uit macht.Maar, en ik volg Donders hier, het vraagt ook: jezelf te kennen EN te aanvaarden!

Literatuurlijst

Berg, Dolf van den e.a., Leidinggevende, wie ben je? Antwerpen-Apeldoorn (2013)


Donders, P, De inspirerende leider, gezond leiderschap, deel 2Gideon (2007)

Nouwen, H., inleiding Het leven van de geliefde (2011),    https://www.youtube.com/watch?v=ClXxhOppaKY

Kuijpers, W. Persoonlijk leiderschap in een lerende basisschool, KPC Groep (1999)

Kunneman, H, 2009, Voorbij het dikke ik: bouwstenen voor een kritisch humanisme, deel 1, Amsterdam

Loo, E. van de , Schaduwen in de boardroom, oratie, Tilburg University press (2014)

Pearn, M. e.a 1995. Learning organizations in practise, McGraw-Hill, Cambridge

Revans, R.W. Origins ans growth of action learing, Bromley: Chartwell-Bratt (1982)

Senge, P.M., The fifth discipline- the art and practise of the learning organization, New Yorg: Doubleday (1990)

Verschuren, D., Het geheim van de innovatieve schoolleider, KPC Groep, Ridderprint (2013)